Note d’ouverture de Sandy
L’intelligence artificielle est rapidement passée d’une capacité émergente à une infrastructure opérationnelle. Dans mon propre rôle, je vois l’IA utilisée pour rédiger des communications, synthétiser des réglementations complexes, analyser les données de performance et soutenir la planification des effectifs avec une vitesse sans précédent. Pour de nombreuses organisations, l’IA n’est plus expérimentale, elle est intégrée. Pour les leaders de l’apprentissage et du développement, cette réalité présente une question déterminante :
Si l’IA automatise l’exécution technique, quelles compétences doivent être priorisées pour garantir que nos organisations restent adaptables, éthiques et compétitives ?
La réponse est claire. Les capacités de différenciation en 2026 sont profondément humaines : le jugement, l’empathie, le raisonnement éthique, l’instauration de la confiance, l’influence et la pensée systémique.
Le défi pour l’Apprentissage et le Développement n’est pas de reconnaître ce changement, mais de le structurer en conséquence.
Pendant des années, nos stratégies d’Apprentissage et de Développement se sont concentrées sur les compétences techniques et la formation axée sur la conformité. Dans une entreprise basée sur l’IA, les compétences techniques sont de plus en plus la base de référence. Ce qui distingue les organisations hautement performantes, ce n’est pas ce que leurs employés savent, mais la façon dont ils dirigent, collaborent et décident dans l’ambiguïté. Les capacités des employés doivent passer de la « programmation des compétences non techniques » à la priorité stratégique fondamentale. Cela nécessite une conception intentionnelle.
Cinq actions stratégiques pour les dirigeants de la formation et du développement
1. Redéfinir les modèles de compétence en leadership autour des facteurs humains de différenciation
La plupart des cadres de compétences accordent encore trop de poids aux compétences techniques ou opérationnelles. En 2026, les dirigeants de l’apprentissage et du développement doivent réévaluer et améliorer les compétences telles que : le renforcement de la confiance, la prise de décision éthique, la gestion des conflits par l’intelligence émotionnelle, la pensée d’entreprise, l’encadrement et le développement des autres.
Stratégies d’action :
Effectuer un audit de compétences. Identifiez les domaines dans lesquels l’IA remplace désormais l’expertise technique et rééquilibrez les modèles de leadership en conséquence. Alignez la gestion des performances et les critères de promotion pour renforcer ces capacités. Si les compétences humaines ne sont pas mesurées, elles ne seront pas priorisées.
2. Passer de la consommation de contenu au développement basé sur l’expérience
L’empathie et le jugement ne peuvent pas être développés uniquement au moyen de diapositives ou de modules autoguidés. Ils nécessitent une expérience, une réflexion et un dialogue. L’IA peut fournir des informations. Seule l’expérience construit le discernement.
Stratégies d’action :
- Mettre en œuvre des programmes d’apprentissage-action structurés liés aux défis commerciaux réels
- Faciliter l’encadrement par les pairs grâce à des cadres de réflexion guidés
- Utiliser des simulations basées sur des scénarios qui introduisent l’ambiguïté éthique et la complexité liée aux parties prenantes
- Intégrer des comptes rendus facilités qui explorent comment les décisions ont été prises, et pas seulement les résultats.
3. Institutionnaliser la confiance en tant que capacité organisationnelle
La confiance reste l’un des facteurs prédictifs les plus solides des performances d’équipe, mais elle est rarement développée systématiquement. Dans les environnements hybrides et distribués, la confiance doit être conçue, et non pas supposée.
Stratégies d’action :
- Former les dirigeants aux pratiques de sécurité psychologique (contrôles structurés, normes de rétroaction, modélisation de la vulnérabilité)
- Intégrer des indicateurs de confiance dans les sondages sur l’engagement et les cartes de performance sur le leadership
- Concevoir des laboratoires de collaboration interfonctionnels pour renforcer les réseaux relationnels au-delà des silos
4. Réinvestir les capacités créées par l’IA dans le mentorat et le dialogue
L’IA récupère des heures auparavant consacrées aux tâches administratives et analytiques. Les dirigeants de la formation et du développement devraient guider les organisations pour réinvestir ce temps de manière stratégique. Le développement en 2026 concerne moins l’acquisition d’informations que l’affinement du jugement.
Stratégies d’action :
- Formaliser les programmes de mentorat axés sur la prise de décision, et pas seulement les conseils de carrière
- Doter les dirigeants seniors de boîtes à outils de coaching pour améliorer la qualité des conversations individuelles
- Créer des tables rondes exécutives où les dirigeants expliquent les décisions complexes en temps réel
- Encourager les « forums sur l’échec » où les leçons apprises sont examinées ouvertement
5. Intégrer la prévision éthique et la pensée systémique dans le programme d’études de base
L’IA augmente la vitesse et l’échelle, mais amplifie également les conséquences. Les dirigeants doivent comprendre et savoir comment gérer l’impact en aval. Le leadership responsable est un facteur de différenciation stratégique.
Stratégies d’action :
- Associez-vous aux équipes juridiques, de conformité et de gestion des risques pour concevoir un apprentissage basé sur des scénarios autour des technologies émergentes
- Intégrer des évaluations de l’impact éthique dans les programmes de leadership
- Faciliter les études de cas interfonctionnelles explorant les effets de deuxième et de troisième ordre des décisions
- Enseigner des cadres de pensée critique structurés
Repositionnement des « compétences non techniques » comme atténuation des risques d’entreprise
Dans de nombreuses organisations, les capacités humaines sont toujours considérées comme un enrichissement du développement plutôt que comme une nécessité opérationnelle. Ce cadrage doit évoluer. Les déficits d’empathie érodent l’engagement. Les déficits de confiance ralentissent l’exécution. Les déficits dans le raisonnement éthique augmentent le risque pour la réputation. Les déficits dans la pensée systémique créent des conséquences imprévues à grande échelle. Dans une entreprise basée sur l’IA, les capacités humaines ne sont pas supplémentaires, elles sont essentielles aux performances.
L’impératif de formation et de développement pour 2026
Au fur et à mesure que vous affinez votre stratégie d’apprentissage, considérez les éléments suivants :
- Surinvestissons-nous dans la formation technique tout en sous-investissant dans les capacités relationnelles?
- Nos dirigeants sont-ils récompensés pour la collaboration et le renforcement de la confiance, ou uniquement pour les résultats trimestriels?
- Nos programmes de développement créent-ils un changement de comportement ou simplement l’acquisition de connaissances?
- Préparons-nous les dirigeants à remettre en question les résultats de l’IA ou à les utiliser simplement?
Les organisations qui prospéreront en 2026 ne seront pas celles disposant des outils les plus avancés. Ce seront ceux dont les dirigeants peuvent interpréter la complexité, exercer leur jugement sous pression et renforcer la confiance dans des environnements incertains.
Un appel à l’action pour la profession
Si vous rencontrez des pairs lors de rassemblements de l’industrie tels que ATD2026 à Los Angeles, regardez au-delà des sessions uniquement axées sur la mise en œuvre de l’IA. Donnez la priorité au dialogue autour de l’apprentissage social, de l’intelligence émotionnelle et du leadership dans l’ambiguïté. La question stratégique n’est plus de savoir si l’IA transformera le travail, elle l’a déjà fait. La question déterminante pour les dirigeants de la formation et du développement est la suivante : allons-nous concevoir des systèmes qui amplifient les capacités humaines?
Dans un monde où les machines deviennent chaque jour plus intelligentes, la capacité la plus importante que nous pouvons développer n’est pas artificielle. C’est humain.
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